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    企業如何利用設計思維重新定義企業文化
    原創觀點 2019.09.20

    在經濟動蕩時期,強烈的團隊使命感、指導企業運營的相互尊重的原則,以及定義公司知名度的個性,都能證明一家公司的生存與否。這“三個P:purpose使命感 / principles原則 / personality個性”是企業文化中的關鍵組成部分。它們也是一個穩固品牌的三大基石。因此,可以肯定地說,這兩種對話是不可分割地聯系在一起的。


    那么,這是否意味著營銷人員應該在戰略性人力資源思維中發揮更大的作用?這是否意味著人力資源專業人士應該更好地了解品牌的力量?而且,無論誰擁有這個議程,公司文化甚至可以重塑?


    誰應該參與有關文化和品牌的對話?

    事實上,各種利益相關者都需要參與進來。雖然市場營銷部門可以在日常工作中策略性地加強和捍衛品牌,但如果想要在整個員工隊伍和其他部門真正地接受上述三個要素,高層管理團隊也必須完全投入其中。

    不同的人也會提供不同的觀點。因此,探索性研討會是一個很好的主意,尤其是如果公司不同部門的代表都能參加的話。從“車間”到人力資源部門,不同類型的同事都有有效的意見可以提供,如果員工幫助影響了這些意見,任何由此產生的改變都可能得到更好的接受。在可能的情況下,甚至應該盡可能邀請客戶反饋,這樣就可以不帶偏見地理解外部對業務的看法。


    設計思維的作用

    非設計師可能會質疑設計思維在推動范式轉變(如文化改革)方面所扮演的角色。但那些更熟悉這門學科的人應該很容易地認識到它可能釋放出的力量。畢竟,好的設計是關于理解人的。我們使用許多工具和技術來部署以人為本的解決問題的方法。我們更接近個人的需求,共同創造使他們的生活更美好的解決方案。我們合作改進和進步。那么,設計思維方法是否可以用于幫助解決像實現組織變革這樣巨大的挑戰呢?


    凍結再凍結,還是制作、測試、學習?

    當然,這個過程并不容易,特別是當三個P牢固嵌入時。例如,由物理學家和社會科學家Kurt Lewin建立的三階段變更管理框架加強了這一點。自從這個工具在20世紀40年代開發以來,人們早就接受了這樣一個觀點,即行為——無論多么根深蒂固——需要首先解凍,才能發生變化,然后才能固化新需要的原則。然而,組織目前所經歷的數量、速度和各種變化似乎沒有顯示出任何放緩的跡象。對于團隊來說,保持一種流動的、可適應的、隨時準備變更的狀態更有好處,這樣變更就可以繼續發生——即使只是增量地發生。這種迭代的思維方式反映了設計思維的一個關鍵原則——制作、測試和學習。


    現在該做什么?

    我們這些了解品牌力量的人——更確切地說,是三個p——需要確保圍繞設計思維的討論變得更加熱烈。設計思維運動并不是什么新鮮事——事實上,它有可能成為另一個被不真正理解它的人過度使用的流行詞匯。但那些利用企業內部潛力——尤其是重振企業文化——的企業,可能很快就會發現,即便是在最艱難的經濟時期,他們也比以往任何時候都準備得更充分。


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